亿康先达(Egon Zehnder)是一家著名的国际高管猎头公司，它针对合伙人的薪酬体系是基于资历的平均主义方式，也就是按照合伙人在本公司内的工作年限来分配利润，年限越长，所得越多。
亿康先达的这种薪酬制度从公司成立之日起执行，该公司的业绩一直稳步提升，离职率仅为2%，远低于咨询业的平均离职率30%。为什么这种一直被众多管理者诟病的平均主义能够在亿康先达获得成功呢?从公司创始人的一些说法中，可以看出端倪：
第一，咨询业本身有个特点，即资历是一种相当宝贵的财富，咨询师需要依靠经
验才能够磨炼出敏锐的直觉，而这种直觉是相当重要的。
第二，工作本身需要一定的团队合作，“平均”有利于这种合作，避免了因争夺资源而造成的“内耗”。
第三，亿康先达有着一套严格的面试制度，会在最初的面试中把不适合这种薪酬制度的人剔除掉。
第四，要成为合伙人，需要经过严格的筛选，还至少要在公司工作五年。
“平均主义+资历”本身是有缺陷的，然而经过两次筛选，留下的是一些能够适应平均主义优点并能够克服其缺陷的人。当平均主义发挥作用，就会带来意想不到的效果。
1[简答题]企业薪酬战略的构成包括哪些基本内容?
参考解析：
(1)企业薪酬战的基本内容。
1)内部的一致性。
①内部一致性是指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。这种对比是以各自对完成企业目标所做的贡献大小为依据的。
②内部一致性影响着薪酬目标。企业内部的薪酬差距决定着员工的去留，决定着他们是否愿意额外地进行培训以提高自己的工作适应性，决定着他们是否愿意承担更大的工作责任。保持薪酬内部的一致性，有利于鼓励员工参加更多的专业培训，提高他们的综合素质，使他们承担起更重要的岗位工作。薪酬差距间接地影响着工作效率，进而影响整个企业的效率。
2)外部的竞争力。
①外部竞争力是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平做出正确定位的过程。虽然越来越多的企业声称，它们的薪酬制度是根据劳动力市场的价位决定的，然而，劳动力市场决定企业薪酬的机制在实践中会有不同的解释。有些企业为了吸纳最好的应聘者，有可能支付比同行业更高的薪酬。当然，前提是企业能从大批的应聘者当中识别并招聘到最优秀的人才。
②视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重影响：一是确保薪酬足够吸纳和维系员工，一旦员工发现他们的薪酬低于企业内其他同行，他们就很有可能会离开;二是控制劳动力成本，以使本企业的产品或服务具有较强的竞争力。
3)员工的贡献率。
①员工贡献率是指企业相对重视员工的业绩水平。
②企业在确定整体性薪酬战时，如果将员工贡献率作为一项重要的薪酬政策，那么，它将直接影响到员工的工作态度和工作行为，从而不但有利于上述三大薪酬目标的定位，也从根本上保障薪酬效率目标和公平目标的实现。
4)薪酬体系管理。
①薪酬政策和策是保持企业薪酬战方向正确，促进薪酬战目标实现的基本保障。
②企业有可能设计出一套完整的包括内部一致性、外部竞争力、员工贡献率在内的薪酬管理制度体系，但如果管理不善，则不可能达到预定目标。如果没有有效的管理，世界上再完美的薪酬制度体系也会毫无用处。
2[简答题] 如果对该公司的工资方案进行评价，应主要考虑哪些内容?
参考解析：
评价该公司工资方案时应考虑的内容。
1)对工资方案管理状况的评价。是否每年进行一次工资调查，是否听取员工意见，是否定期修订等。
2)对工资方案明确性的评价。工资表是否明确，是否在工资提升和奖金发放时进行人事考核，各种规章是否完备，津贴种类是否过多。
3)对工资方案能力性的评价。是否采用工作工资或能力工资，是否进行职务分析与职务评价，是否通过能力或技能测评、资格考试、考核制度等决定薪酬等级。
4)对工资方案激励性的评价。是否根据目标工作(生产量)、利润额等确定业绩工资或奖金，奖金是否采用利润分配或业绩奖励方式。
5)对工资方案安全性的评价。工资水平是否达到生活费水平要求，工资水平是否达到市场一般水平，工资的提高率是否高于劳动生产率的提高率，工资总额占销售额或总成本等的比例是否合适。
3[简答题] 简述年薪制的特点。
参考解析：
(1)适用范围较为特定。年薪制适用于特定的对象，包括企业的经营管理者(包括中层和高层)和一些其他的创造性人才，比如科研人员、营销人才、软件工程师、项目管理人员等。这些人具有如下特点：素质较高、工作性质决定了他们的工作需要较高的创造力、工作中需要的更多的是激励而不是简单管理和约束、工作的价值难以在短期内体现。年薪的制定不是简单地依据过去的业绩，同时更取决于接受者所具备的能力和贡献潜力。
(2)支付周期较长。一般是以年为周期，这是和其考核相关的，对于绝大部分的年薪制适用人员，都是以企业经营年度为周期，对于一些科研人员、项目开发人员，这个周期也可能是半年、一年半、两年或更长，虽然不一定正好是一整年，但是都具有周期较长这个特点，因此也被归类为年薪制。
(3)收入存在一定风险。薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企业经营好坏情况相挂钩的，因此具有较大的风险和不确定性。
4[简答题] 按员工流出企业的意愿来划分，员工流出分为几种?
参考解析：
(1)自愿流出。如员工主动辞职、自动离职、停薪留职、从事第二职业等，自愿流出员工有的已经通过正式手续与企业解除了劳动契约关系，也有的不辞而别没有办理相关手续，未与企业解除劳动契约关系。
(2)非自愿流出。如员工被企业解雇、开除，或者由于其他经济原因造成的裁员等。同样，从法律角度看，这些非自愿流出企业的员工，也可能解除或者没有解除与企业的劳动关系。
(3)自然流出。它是指因自然或意外因素导致员工流出企业的情况，如退休、伤残、死亡等。
5[单选题]晋升策略的选择不包括( )。
A.以员工实际绩效为依据的晋升策略
B.以员工工作为依据的晋升策略
C.以员工竞争能力为依据的晋升策略
D.以员工综合实力为依据的亚升策略
参考答案：B
参考解析：
策选择：
实际绩效：更适合以操作为主的生产性岗位
员工竞争能力：更适用于高薪技术企业中以专业技术员工为主的岗位
员工综合实力：适用范围很广，对人力资源管理各项基础工作要求很高
6[简答题] 简述员工在企业各个部门之间或者在不同类型岗位之间实施必要的工作轮换具有的益处。
参考解析：
(1)单一的工作天长日久会令人厌倦，进而导致士气低落、产量下降，而轮换岗位制可以避免这一情况，新的工作或新的岗位往往能唤起员工新的工作热情。
(2)岗位轮换是一个学习过程，它能使员工增加对整个生产流程的全面了解，这可以使员工增加对其他岗位的了解，增强他们与其他员工合作的精神，这点对企业的管理人员来说尤其重要。岗位轮换可以使管理者被调换到不同的管理部门，这样有利于他们了解和掌握整个管理和生产过程，从而更好地与其他部门合作，在今后的管理工作中，他们会因为有了岗位轮换的经历而变成一个具有广阔视野的管理者。
(3)岗位轮换也可以增加员工就业的安全性。当某一工序被去除后，原来在这个岗位上工作的员工也不会被解雇，因为岗位轮换已经使他懂得了其他岗位的操作要领，他可以被安排到其他岗位。
(4)有的工作也许并不适合他们，岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会，通过岗位轮换，员工获得了一个评价自己资质和偏好的良好机会。
(5)岗位轮换可以改善团队小环境的组织氛围，舒缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结的现象。
(6)在企业中，对有毒有害的工作岗位实行员工的岗位轮换制度，可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发病率。
7[简答题] 组织学习力反映了组织作为一个整体，各种内外信息的认知与反应能力，因此影响组织学习力的要素也就是这些认知与反应的能力，简答其具体体现在哪些环节?P234
参考解析：
(1)对未来的警觉程度，洞察是否准确。预警能力反映了组织对来自外部或内部的各类信息的敏锐程度。只有正确及时地预警到外部环境可能发生的变化或内部结构的不适应，才能做出迅速反应，保持企业的最佳状态和发展趋势。预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。
(2)对事物的认知程度，掌握认知能力。对信息做出正确反应的前提条件是对它有一个充分全面的了解，既要看到它容易被察觉的当前现象、表面现象以及主要现象，又要探究较为隐蔽的未来趋势、内在本质和次要方面。这同样要求组织综合具备知识、技能，特别是深入全面探究的精神。认知能力是组织学习力的重要环节。
(3)对信息的传递速度，沟通是否畅通。组织的学习力不同于个人的学习力的一个特征在于，信息并不掌握在个人手中，而是要在整个组织中达成共识。只有这样才能使组织产生远远大于个人能力的合力，但这要付出一定的代价，即信息从个人掌握到组织掌握需要有一定的时间延迟，并且为了达成对信息认知的完善与统一，还需要耗费一定的精力去沟通。在第一时间掌握信息是为了在第一时间做出正确反应。因此，提高信息的传递速度是提高组织学习力的一个关键。如何利用先进的硬件设备设置科学合理的信息传播网以尽可能减少信息传递时滞，如何加强各成员间的沟通与合作，降低信息传递障碍将成为组织必须面临的问题。传递能力是组织学习力的又一个重要环节。
(4)对变化的调整能力，应变是否及时。这是组织学习力中最后也是最具实质性的环节。组织预警、掌握、传递信息最终是为了对信息做出正确及时的反应。这当然有赖于前面几个环节的效果与效率，同时，对调整决策的正确与否及其执行的效率也提出了严格的要求。要在全面了解信息并达成共识的基础上做出正确的调整，迅捷地贯彻调整举措。因此，需要有灵活、应变能力强的机构设置以及个人与组织在奋斗目标上的统_。调节能力是组织学习力的行动环节。
8[单选题]绩效管理系统可分为三个子系统。其中不包括( )。
A.绩效评估体系
B.绩效指标体系
C.考评运作体系
D.结果反馈体系
参考答案：A
参考解析：
绩效管理系统的结构设计
(1)绩效指标体系
(2)考评运作体系
(3)结果反馈体系
9[单选题]( )不属于科学管理时期的观点。
A.机器比人重要
B.工人应当掌握标准化的操作方法
C.用标准挑选工人
D.用心理学来研究人与生产率的关系
参考答案：D
10[多选题]对于那些没有通过最后录用决策的候选人进行反馈时，下列说法正确的是( )。
A.不要随意对候选人的性格做出评论或指责
B.让候选人明白公司所需要的是什么样的人才以及他们为什么不符合录用要求
C.先称赞他们表现好的部分，再指出他们没有做好的地方，争取给以正面的评价
D.不要将某一候选人的表现同其他候选人进行比较，不要让他们知道具体的测评分数
E.最好请受过训练的参与招聘流程设计的人亲自对候选人进行反馈
参考答案：A,B,C,D,E
参考解析：
对于那些没有通过最后录用决策的候选人的反馈
①最好请受过训练的参与招聘流程设计的人亲自对候选人进行反馈。
②不要随意对候选人的性格做出评论或指责。
③列举候选人说过或做过的事例请他们再解释一下。
④让候选人明白公司所需要的是什么样的人才以及他们为什么不符合录用要求。
⑤先称赞他们表现好的部分，再指出他们没有做好的地方，争取给以正面的评价。
⑥向候选人强调之所以没有录用他，只是因为他不适合这一岗位，但他们在其他方面仍有优势，在其他岗位上一定会取得优秀的业绩。
⑦不要将某一候选人的表现同其他候选人进行比较，不要让他们知道具体的测评分数。
11[多选题]下列选项中，属于培训管理体系的是( )
A.培训评估体系
B.培训实施办法
C.培训费用管理
D.培训与绩效考核
E.培训与薪资管理
参考答案：A,C,D,E
参考解析：
培训管理体系：培训制度、政策、管理人员培训职责管理，培训信息反馈、搜集与整理，培训评估体系，培训费用管理，培训效果与职务升迁，培训与绩效考核，培训与薪资管理
培训课程体系：企业文化培训课程，岗前培训课程，营销培训课程，管理培训课程，财务培训课程，技术培训课程，知识类课程
培训实施体系：内培，外培，课堂培训，现场培训，拓展培训，网络培训，岗位轮训，培训实施方法