自考教材 05969 人力资源战略与规划 科学出版社 2016年版 张相林 吴新辉 2018年北京人力资源管理专业考试教材
曾用价：39.00
出版社：科学出版社
版次：1
出版时间：2016年12月
开本：16
作者：张相林，吴新辉
装帧：平装
页数：208
字数：308
ISBN编码：9787030502773
本书在参考同类教材逻辑结构与内容体系、吸收国内外优秀理论成果和最新学术观点的基础上，涉及战略性人力资源管理的战略层面、组织层面与职能层面，系统全面地介绍战略性人力资源管理的基本理论、实务、工具与技术等。本书内容丰富、阐释深入，不仅可供人力资源管理专业的学生和初次接触人力资源管理工作的人士作为系统学习人力资源管理知识的教材，而且对不同行业各级管理者的管理实践同样有着积极的指导意义，可作为其丰富人力资源管理知识的参考书籍。

第一章 导论1
第一节人力资源战略概述3
第二节人力资源规划概述7
第三节人力资源战略和规划的发展历程与未来趋势11
参考文献18
第二章 人力资源的需求与供给19
第一节环境分析20
第二节人力资源需求预测28
第三节人力资源供给预测39
参考文献48
第三章 人力资源战略制定与选择49
第一节人力资源战略的影响因素与形成50
第二节人力资源战略的类型与确定55
第三节人力资源战略匹配与实践58
参考文献68
第四章 人力资源规划70
第一节人力资源数量规划72
第二节人力资源结构规划76
第三节人力资源素质规划81
参考文献90
第五章 人力资源业务规划92
第一节人力资源招聘与甄选规划93
第二节人力资源培训与开发规划99
第三节人力资源薪酬福利规划107
第四节人力资源职业发展规划111
第五节EAP规划117
参考文献126
第六章 人力资源战略规划的评估与管理128
第一节人力资源战略与规划实施129
第二节人力资源战略与规划评估137
第三节人力资源战略与规划的预算管理146
参考文献157
第七章 人力资源战略与规划发展趋势158
第一节全球化背景下的人力资源战略与规划159
第二节网络与知识经济时代的人力资源战略与规划163
第三节大数据时代背景下的人力资源战略与规划164
第四节中国经济转型时期的人力资源战略与规划168
参考文献172
第八章 综合案例研讨174
第一节《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2020年）》的制定与实施174
第二节美国人力资源和就业战略计划（2014—2018年）及其评价179
第三节华为如何在全球化中推进人才战略184
第四节绿色集团人力资源规划方案（2010—2015年）187
参考文献196
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第一章导论
本章教学目标
1.掌握人力资源战略相关概念的定义与内涵，理解相关概念之间的异同。
2.掌握人力资源规划相关概念的定义与内涵、基本类型和一般过程。
3.了解人力资源战略和规划的产生与发展，以及中国本土人力资源战略与规划实践。
4.了解人力资源战略和规划的变化与未来发展趋势。
【导入案例】
德州仪器公司的成功秘诀
美国德州仪器公司是一家全球化的半导体制造商，公司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。公司的经营目标如下：实行以价值增长、财务稳定性为核心的战略，努力成为位居全球第一的电子公司。
德州仪器公司一直把人力资源看做企业的一项巨大资产，因此，被公认为是人力资源管理领域的“带头人”。人力资源副总裁帮助公司认识到：对员工技术能力的开发是确保企业长期战略成功的关键，同时，公司的各项经营活动都要接受三个维度的评价，即经营成功与否、财务是否改善，以及人是否适应。
公司的三大主导目标之一就是加强员工开发。为确保人力资源能在企业战略中做出贡献，公司采取了一系列措施。例如，提前进行员工开发；共同制订个人开发计划；鼓励员工主动参加某些课程的学习；鼓励员工在公司内部进行流动；等等。员工开发计划不仅提高了员工对公司的满意度，而且为公司发展储备了管理人才。除此之外，公司十分重视通过招募吸引适合公司需要的新员工。为此，公司花费了大量的资源，在国际互联网上创建了一个专门的招募网页，以便吸引顶尖人才。
为了确保公司具有一支多元化的员工队伍，公司对人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了研究。为此，公司建立了一个多元化的网络，并制订了相应的监督计划：鼓励决策的道德化，并保持与公司价值观的一致性。在与员工的信息沟通上，人力资源部门也积极帮助员工理解公司对伦理道德的要求。
目前，在国际上，人力资源已经成为企业乃至整个国家的第一资源，而对于中国来说，人力资源更是具有非同寻常的价值和作用。国内和国外的很多人都承认，作为个体的中国人具有许多优秀的特征，如聪明、勤奋、吃苦耐劳等，正是这些特征帮助许多中国人在国外成就了一番事业。然而，遗憾的是，在改革开放以前，具有个体优势的中国人却未能将这种优势转化为一种集体的优势和国家的优势。形成这种局面的原因可能有很多，但总的来说，长期以来，一直未能形成一种有效地利用和开发人才资源的市场机制是其根本原因。市场机制的缺位使中国尽管拥有世界上最多的人口，但是，却没有能够将这些人口转化为真正富有生产力的资源，反倒变成了一种包袱。
值得庆幸的是，20多年来中国的经济体制改革事实上一直围绕着如何调动人的积极性，可以说，中国经济体制改革的核心就是谋求人的解放和人的价值的最大化，尽管我们也走了一些弯路，绕了很多圈子，但毕竟找对了方向。因此，即使目前我们在整个经济体制上仍然存在许多不利于人力资源开发和利用的症结，但是从未来总体的发展来看，体制的不利约束会变得越来越淡。
在外部体制环境改善、市场越来越成熟的情况下，中国提高国际竞争力的关键就变成了企业内部的管理问题，而这个管理问题的核心也恰恰是人力资源的问题。这一点不仅与中国经济体制改革的大形势相吻合，而且与企业管理的国际潮流相适应。事实上，人力资源管理知识和能力的缺乏已经成为中国许多企业发展的“瓶颈”。一些企业在有充足的资金、优质的项目和广阔市场的情况下，业绩仍然增长缓慢，甚至逐渐变得举步维艰。这种情况往往是企业人力资源管理这条“短板”导致的。举个例子来说，最近国内一个比较热点的问题是中国的技术工人短缺，长期以来技术工人在企业中的地位和待遇与他们的价值不符，导致目前在中国许多地方已经出现了技术工人严重短缺的问题。
在深圳等地区的劳动力市场上，一些高级钳工的工资价位甚至已经超过了研究生，但是，高级技术工人的供给仍然严重不足。这种情况既有旧观念、网络经济泡沫的影响，同时与企业人力资源管理知识缺乏，人力资源能力严重不足有很大关系。例如，浙江的一家企业用2000万元进口一条生产线，在设备调试和培训方面支付70多万元，但是，对能够对这条生产线的软件和电气进行全面维护与修理的唯一一名技术工人所支付的月平均工资却只有436元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元，导致该名员工要求解除劳动合同。这家企业的理由是，技术工人岗位的工资就是这个水平。由此不难看出，中国许多企业在人力资源管理理念及技术方面都存在严重的缺陷。考虑到中国很有可能会成为未来的世界性制造中心，同时，大量的中国制造企业希望在国际市场上有所作为，我们就必须以市场为依托，通过企业人力资源管理政策和实践的调整，尽快将高级技术工人的供给调整到一个合理的水平。
在这方面，中国企业应该向成功的企业学习，本案例中的全球化半导体制造商——德州仪器公司就是重视员工人力资源开发的典范，他们的做法是值得中国企业借鉴的。
思考问题
1.德州仪器公司获得竞争优势的原因是什么？
2.德州仪器公司人力资源管理活动有什么特点？
3.你认为德州仪器公司人力资源管理活动有哪些可供其他企业借鉴之处？
第一节人力资源战略概述
“人力资源是第一资源，21世纪的竞争实质上是人力资源竞争”的观念已为人们所熟知，并达成共识。导入案例中的德州仪器公司将人力资源看做企业的一项巨大资产，并把人力资源上升到公司战略层面，使其在同行业中获得了长期的竞争优势与成功。因此，在组织越来越难以从设备、技术和资本等生产要素上获得绝对竞争优势的知识经济时代，人力资源成为组织，特别行业领头羊企业，获得竞争优势的关键，甚至是唯一来源。因此，在知识经济时代，人力资源管理已经从一种管理职能上升为组织战略职能，也即人力资源战略。
一、人力资源战略的概念与内涵
要理解人力资源战略，首先需要理解战略的概念内涵。英文单词“strategy”（战略）源于希腊语strategos，意为军事将领、地方行政长官，后来逐渐演变为军事术语，是指军事将领指挥军队作战的谋略。随着经济社会的发展，以及国家及商业竞争的加剧，战略已经广泛地应用于社会、政治、经济和科技发展的各个领域。在管理领域中，可以从内容和过程两个方面理解战略。从内容角度看，希尔和琼斯认为战略是基于对未来的洞察，管理者为实现高组织绩效而制定的详尽的决策和行动模型①；从过程角度来看，明茨伯格认为战略是一个政治的、演化的过程，该过程并不一定理性，也无须自上而下，任何战略意图都可能因某个事件、机会或员工行为等因素而发生变化①，也即安可托夫所认为的，随着外部环境和内部环境的变化，战略也相应地不断更新①。
从20世纪80年代开始，战略管理的思想和理念，被应用到了人力资源管理领域。通常，对人力资源战略有两种理解：一是将它理解为市场定位。基于这种视角，一般是根据波特对企业战略分类的思路，将人力资源战略划分为成本领先、质量领先和差异化三种战略。二是将人力资源战略理解为一种管理过程，即企业通过人力资源管理实现战略目标的过程，也可称作“战略性人力资源管理”。显然，前一种理解主要聚焦于战略层面的人力资源策略选择，而后一种理解则是把人力资源管理作为支撑组织战略目标实现的一种战略管理职能。
在对人力资源战略的具体定义中，美国人力资源管理学者舒勒和沃克认为，人力资源战略是一系列程序和活动的集合，通过人力资源部门和直线管理部门的努力实现企业的战略目标，并以此提高企业目前和未来的绩效以及维持企业竞争优势。库克认为人力资源战略即员工发展决策以及处理对员工具有重要和长期影响的决策；它表明了企业人力资源管理的指导思想与发展方向，这些指导思想和发展方向则为企业的人力资源规划与发展提供了基础；企业人力资源战略是根据企业战略来制定的。科迈斯—麦吉阿则把人力资源战略定义为，企业慎重地使用人力资源，帮助企业获取和维持其竞争优势，它是组织所采用的一种计划或方法，并通过员工的有效活动来实现组织的目标。国内学者赵曙明认为，人力资源战略就是指企业根据内部和外部环境分析，确立企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
综合来看，人力资源战略因其对环境响应性和未来导向性：一方面，把人力资源管理活动从操作层面上升到了组织战略层面，提升了人力资源及其管理活动在组织中的战略价值和意义；另一方面，也正因为这种对环境的积极主动响应性和主动求变的未来导向性，组织已经从战略层面考虑如何通过人力资源相关政策理念和原则计划等方面构建组织的核心竞争优势。因此，人力资源战略是一种未来导向的，帮助组织确立和生成竞争优势的途径，具体包含组织关于人力资源的理念、原则、政策和计划。本书将人力资源战略定义为组织从自身的使命愿景、经营理念、核心能力和经营领域出发，通过内外部环境分析，基于组织发展战略，确定的以着眼于未来和获取竞争优势为导向的人力资源理念、原则、政策与计划。
二、人力资源战略的特征
为了更好地理解组织人力资源战略的内涵，可以从时间和空间两个向度上，以及组织内外部环境因素，分析和理解人力资源战略的特征。
（1）全局与未来导向性。人力资源战略首先着眼于组织战略目标实现的全局，基于对组织内外部环境变化发展性，对组织人力资源政策和实践活动，在未来特定时期内起到总体指导和框架性作用。
（2）组织融合性。组织融合性体现在人力资源战略与组织使命愿景和经营理念的一致性，以及与组织战略的匹配性。换句话说，组织使命愿景和经营理念包含组织价值观和存在的意义等，因此组织人力资源价值观与理念源于组织使命愿景和经营理念。
（3）整体协同性。整体协同性体现为各人力资源战略职能和实践活动，如人员选拔、绩效管理、薪酬福利、培训开发和员工关怀激励等，受特定时期内特定人力资源战略的统领和指导，并在该人力资源战略的统领和指导下保持各种人力资源管理职能及实践活动的协同性与优化组合，建立起最佳工作绩效人力资源实践系统。
（4）长期动态演化性。快速变化和不确定性是目前以及未来商业世界中最大的特点，也是组织要面对的最大挑战。战略关键作用也在于在预测未来环境变化的基础上，进行战略选择并做出规划。毫无疑问，环境始终在变化，因此组织人力资源战略与规划必然需要对环境的变化做出响应。组织本身也处于持续的发展变化之种，组织发展特定时期也需要组织制定特定的人力资源战略与规划。因此，环境变化和组织自身发展，决定了组织人力资源战略与规划的长期动态演化性。
（5）特定时期内相对稳定性。组织人力资源战略是基于特定时期内组织内外部环境特征，以及组织自身的核心能力积累，为实现组织战略目标和发展而相应采取的组织人力资源方针政策和实践选择。组织内外部环境和组织自身核心能力优势（包括组织自身的优势业务、人力资本累积等）在特定时期内具有相对稳定性，因此组织人力资源战略与规划在特定时期内也具有相对稳定性。
（6）行业性质权变性。人力资源战略因组织所在领域不同而不同。由于行业领域不一样，人力资源外部市场各异，组织竞争程度不一样，行业发展趋势也不一样，所以不同行业中的组织所面对的外在环境不一样，特别是行业竞争环境，由此进行不同的人力资源战略选择。
（7）组织性质权变性。这主要体现在公共部门组织与私营部门组织、制造业组织和服务业组织之间的差异。例如，实证研究已经表明，私营企业和外资企业比国有企业或公共组织更有可能实施人力资源战略举措；服务业企业的人力资源战略更关注一线员工和顾客及其之间的互动关系。可见，公共部门与私营部门，或不同行业性质组织间，由于经营理念、经营战略、使命与价值观等不同，各自所采取的人力资源战略也会有差异。
三、相关概念辨析
（一）组织战略与人力资源战略的异同
按照美国学者迈克尔?波特的观点，企业战略是企业“设计用于开发核心竞争力和获取竞争优势，而整合与协调企业一系列资源和行动的谋划”。企业战略涉及组织总体目标的设立与设立的背景依据，以及实现总体目标的政策、措施和手段。所以组织战略目标的实现，依赖于在利用组织内外一切可利用的资源（特别是人力资源）的基础上，采取特定的政策、措施和手段，达到最大的经济和社会效益。因此，人力资源战略与规划，是组织战略及其目标达成的保证和基础。
就相似处来说，首先，组织战略和人力资源战略都是组织战略管理框架下的内容，都属于组织层面的管理实践，对各自领域中具体的管理职能，以及短期的计划和活动具有统领与指导作用；其次，组织战略和人力资源战略，都是组织在特定环境背景下，所确定的未来相对较长的特定时期内的预期目标，以及实现该目标的整体路线图和具体措施；最后，组织战略与人力资源战略的目的是一样的，即两者的目的都是发展组织的核心竞争力以获取组织的竞争优势，以及实现组织的可持续发展。
从不同之处来说，首先，两者的内容不同。组织战略从使命和愿景出发，制定的是未来特定时期内的发展蓝图。而人力资源战略则是组织战略实现过程中的一个管理职能战略，与其他职能战略共同构成组织战略整体。其次，两者的范围领域不同。组织战略对组织总体发展和所有管理职能战略具有聚焦与统领作用，而人力资源战略仅仅对组织人力资源实践活动起统领和指导作用。最后，两者的主次性不同。通常，组织战略是组织人力资源战略制定的依据之一，人力资源战略必须支撑组织战略的实现，尽管组织所具备的人力资源优势在一定程度上会影响组织战略，但总体上，人力资源战略一般服从于组织战略。
（二）人力资源战略与战略性人力资源管理的异同
如前所述，战略性人力资源管理的思想萌芽于20世纪70年代末，随后不断得到学者们的关注，进入21世纪后，战略性人力资源管理成为人力资源研究中的一个重要领域。由于人力资源战略与战略性人力资源管理两个概念的相似性，近年来，这两个概念普遍被人们混淆。然而，这两个概念之间既相互关联，也存在差异①。
1.人力资源战略与战略性人力资源管理的差异
（1）内涵与特点不同。战略性人力资源管理就是把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程。这个过程包括识别实施业务战略所需要具备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策与实践做法。
（2）内容不同。战略性人力资源管理所关注的焦点与核心是人力资源管理实践和企业战略的匹配及结合，其目的是将企业战略及其业务战略转化为组织能力和人力资源管理的日常运作。而人力资源战略是为组织管理人员在重点次序、活动、时间及资源分配等方面达成一致提供依据。
（3）管理层次不同。战略性人力资源管理的基本任务就是通过有效的人力资源管理和开发，帮助企业迎接内外环境的挑战，创造价值，并确保获取持续竞争优势。那么从某种程度上来说，组织的高管人员要首先具备战略性理念，要结合组织内外的环境因素，确定对本组织的竞争力与成功最为重要的问题，使组织的人力资源管理活动和企业战略相匹配与协调。而人力资源战略是各级管理人员及人力资源职能人员一起确定和解决与人相关的企业问题的过程。通过这个过程，帮助各级管理人员建立活动的重点次序以及确定如何实施人员管理的愿景。
（4）控制体系与重点不同。战略性人力资源管理控制系统更注重战略管理中各相关变量之间的相互作用及相互影响，从而使整个人力资源管理体系既对外部环境与企业内部状况做出反应，又反过来塑造与影响外部环境和人力资源管理体系的状态及路径。
2.人力资源战略与战略性人力资源管理的联系
（1）相同点。首先，两者的目的一致。战略性人力资源管理与人力资源战略都是通过“人力资源管理实践—以员工为中心的结果—以组织为中心的结果—竞争优势”的方式直接或间接地为企业获取最终效益。其次，两者的管理对象相同。两者都是针对与人力资源有关的问题做出的行动。
（2）相互关系。首先，战略性人力资源管理与人力资源战略在内容上具有一定的交叉和相互促进关系。战略性人力资源管理包括人力资源战略，指导人力资源战略的制定与动态调整。只是人力资源战略更为细化，具体到人力资源管理活动的具体安排与做法。人力资源战略的制定、实施与控制的好坏直接影响到战略性人力资源管理理念的执行和最终目的的实现。其次，两者都具有开放性与动态性。无论是战略性人力资源管理，还是人力资源战略都离不开对组织内外环境变化的研究。随着组织及其所面临环境的变化，两者都处于不断发展、变化与创新之中。同时，两者还强调与企业战略的协调性，以及战略自身的内在整合性。

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